04/18 2014

(Source: dreamrelapse, via charlestonclass)

04/15 2014

(via sweetlittlegirlgonewrong)

04/15 2014

15 Rules for Negotiating a Job Offer

15 Rules for Negotiating a Job Offer

by Deepak Malhotra

Don’t underestimate the importance of likability. This sounds basic, but it’s crucial: People are going to fight for you only if they like you. Anything you do in a negotiation that makes you less likable reduces the chances that the other side will work to get you a better offer. This is about more than being polite; it’s about managing some inevitable tensions in negotiation, such as asking for what you deserve without seeming greedy, pointing out deficiencies in the offer without seeming petty, and being persistent without being a nuisance. Negotiators can typically avoid these pitfalls by evaluating (for example, in practice interviews with friends) how others are likely to perceive their approach.

Help them understand why you deserve what you’re requesting. It’s not enough for them to like you. They also have to believe you’re worth the offer you want. Never let your proposal speak for itself—always tell the story that goes with it. Don’t just state your desire (a 15% higher salary, say, or permission to work from home one day a week); explain precisely why it’s justified (the reasons you deserve more money than others they may have hired, or that your children come home from school early on Fridays). If you have no justification for a demand, it may be unwise to make it. Again, keep in mind the inherent tension between being likable and explaining why you deserve more: Suggesting that you’re especially valuable can make you sound arrogant if you haven’t thought through how best to communicate the message.

Make it clear they can get you. People won’t want to expend political or social capital to get approval for a strong or improved offer if they suspect that at the end of the day, you’re still going to say, “No, thanks.” Who wants to be the stalking horse for another company? If you intend to negotiate for a better package, make it clear that you’re serious about working for this employer. Sometimes you get people to want you by explaining that everybody wants you. But the more strongly you play that hand, the more they may think that they’re not going to get you anyway, so why bother jumping through hoops? If you’re planning to mention all the options you have as leverage, you should balance that by saying why—or under what conditions—you would be happy to forgo those options and accept an offer.

Understand the person across the table. Companies don’t negotiate; people do. And before you can influence the person sitting opposite you, you have to understand her. What are her interests and individual concerns? For example, negotiating with a prospective boss is very different from negotiating with an HR representative. You can perhaps afford to pepper the latter with questions regarding details of the offer, but you don’t want to annoy someone who may become your manager with seemingly petty demands. On the flip side, HR may be responsible for hiring 10 people and therefore reluctant to break precedent, whereas the boss, who will benefit more directly from your joining the company, may go to bat for you with a special request.

Understand their constraints. They may like you. They may think you deserve everything you want. But they still may not give it to you. Why? Because they may have certain ironclad constraints, such as salary caps, that no amount of negotiation can loosen. Your job is to figure out where they’re flexible and where they’re not. If, for example, you’re talking to a large company that’s hiring 20 similar people at the same time, it probably can’t give you a higher salary than everyone else. But it may be flexible on start dates, vacation time, and signing bonuses. On the other hand, if you’re negotiating with a smaller company that has never hired someone in your role, there may be room to adjust the initial salary offer or job title but not other things. The better you understand the constraints, the more likely it is that you’ll be able to propose options that solve both sides’ problems.

Be prepared for tough questions. Many job candidates have been hit with difficult questions they were hoping not to face: Do you have any other offers? If we make you an offer tomorrow, will you say yes? Are we your top choice? If you’re unprepared, you might say something inelegantly evasive or, worse, untrue. My advice is to never lie in a negotiation. It frequently comes back to harm you, but even if it doesn’t, it’s unethical. The other risk is that, faced with a tough question, you may try too hard to please and end up losing leverage. The point is this: You need to prepare for questions and issues that would put you on the defensive, make you feel uncomfortable, or expose your weaknesses. Your goal is to answer honestly without looking like an unattractive candidate—and without giving up too much bargaining power. If you have thought in advance about how to answer difficult questions, you probably won’t forfeit one of those objectives.

Focus on the questioner’s intent, not on the question. If, despite your preparation, someone comes at you from an angle you didn’t expect, remember this simple rule: It’s not the question that matters but the questioner’s intent. Often the question is challenging but the questioner’s intent is benign. An employer who asks whether you would immediately accept an offer tomorrow may simply be interested in knowing if you are genuinely excited about the job, not trying to box you into a corner. A question about whether you have other offers may be designed not to expose your weak alternatives but simply to learn what type of job search you’re conducting and whether this company has a chance of getting you. If you don’t like the question, don’t assume the worst. Rather, answer in a way that addresses what you think is the intent, or ask for a clarification of the problem the interviewer is trying to solve. If you engage in a genuine conversation about what he’s after, and show a willingness to help him resolve whatever issue he has, both of you will be better off.

Consider the whole deal. Sadly, to many people, “negotiating a job offer” and “negotiating a salary” are synonymous. But much of your satisfaction from the job will come from other factors you can negotiate—perhaps even more easily than salary. Don’t get fixated on money. Focus on the value of the entire deal: responsibilities, location, travel, flexibility in work hours, opportunities for growth and promotion, perks, support for continued education, and so forth. Think not just about how you’re willing to be rewarded but also when. You may decide to chart a course that pays less handsomely now but will put you in a stronger position later.

Negotiate multiple issues simultaneously, not serially. If someone makes you an offer and you’re legitimately concerned about parts of it, you’re usually better off proposing all your changes at once. Don’t say, “The salary is a bit low. Could you do something about it?” and then, once she’s worked on it, come back with “Thanks. Now here are two other things I’d like…” If you ask for only one thing initially, she may assume that getting it will make you ready to accept the offer (or at least to make a decision). If you keep saying “and one more thing…,” she is unlikely to remain in a generous or understanding mood. Furthermore, if you have more than one request, don’t simply mention all the things you want—A, B, C, and D; also signal the relative importance of each to you. Otherwise, she may pick the two things you value least, because they’re pretty easy to give you, and feel she’s met you halfway. Then you’ll have an offer that’s not much better and a negotiating partner who thinks her job is done.

Don’t negotiate just to negotiate. Resist the temptation to prove that you are a great negotiator. MBA students who have just taken a class on negotiation are plagued by this problem: They go bargaining berserk the first chance they get, which is with a prospective employer. My advice: If something is important to you, absolutely negotiate. But don’t haggle over every little thing. Fighting to get just a bit more can rub people the wrong way—and can limit your ability to negotiate with the company later in your career, when it may matter more.

Think through the timing of offers. At the beginning of a job hunt, you often want to get at least one offer in order to feel secure. This is especially true for people finishing a degree program, when everyone is interviewing and some are celebrating early victories. Ironically, getting an early offer can be problematic: Once a company has made an offer, it will expect an answer reasonably soon. If you want to consider multiple jobs, it’s useful to have all your offers arrive close together. So don’t be afraid to slow down the process with one potential employer or to speed it up with another, in order to have all your options laid out at one time. This, too, is a balancing act: If you pull back too much—or push too hard—a company may lose interest and hire someone else. But there are subtle ways to solve such problems. For example, if you want to delay an offer, you might ask for a later second- or third-round interview.

Avoid, ignore, or downplay ultimatums of any kind. People don’t like being told “Do this or else.” So avoid giving ultimatums. Sometimes we do so inadvertently—we’re just trying to show strength, or we’re frustrated, and it comes off the wrong way. Your counterpart may do the same. My personal approach when at the receiving end of an ultimatum is to simply ignore it, because at some point the person who gave it might realize that it could scuttle the deal and will want to take it back. He can do that much more easily without losing face if it’s never been discussed. If someone tells you, “We’ll never do this,” don’t dwell on it or make her repeat it. Instead you might say, “I can see how that might be difficult, given where we are today. Perhaps we can talk about X, Y, and Z.” Pretend the ultimatum was never given and keep her from becoming wedded to it. If it’s real, she’ll make that clear over time.

Remember, they’re not out to get you. Tough salary negotiations or long delays in the confirmation of a formal offer can make it seem that potential employers have it in for you. But if you’re far enough along in the process, these people like you and want to continue liking you. Unwillingness to move on a particular issue may simply reflect constraints that you don’t fully appreciate. A delay in getting an offer letter may just mean that you’re not the only concern the hiring manager has in life. Stay in touch, but be patient. And if you can’t be patient, don’t call up in frustration or anger; better to start by asking for a clarification on timing and whether there’s anything you can do to help move things along.

Stay at the table. Remember: What’s not negotiable today may be negotiable tomorrow. Over time, interests and constraints change. When someone says no, what he’s saying is “No—given how I see the world today.” A month later that same person may be able to do something he couldn’t do before, whether it’s extending an offer deadline or increasing your salary. Suppose a potential boss denies your request to work from home on Fridays. Maybe that’s because he has no flexibility on the issue. But it’s also possible that you haven’t yet built up the trust required to make him feel comfortable with that arrangement. Six months in, you’ll probably be in a better position to persuade him that you’ll work conscientiously away from the office. Be willing to continue the conversation and to encourage others to revisit issues that were left unaddressed or unresolved.

Maintain a sense of perspective. This is the final and most important point. You can negotiate like a pro and still lose out if the negotiation you’re in is the wrong one. Ultimately, your satisfaction hinges less on getting the negotiation right and more on getting the job right. Experience and research demonstrate that the industry and function in which you choose to work, your career trajectory, and the day-to-day influences on you (such as bosses and coworkers) can be vastly more important to satisfaction than the particulars of an offer. These guidelines should help you negotiate effectively and get the offer you deserve, but they should come into play only after a thoughtful, holistic job hunt designed to ensure that the path you’re choosing will lead you where you want to go.

http://hbr.org/2014/04/15-rules-for-negotiating-a-job-offer/ar/1

04/13 2014

20 Things 20-Year-Olds Don’t Get

Time is Not a Limitless Commodity – I so rarely find young professionals that have a heightened sense of urgency to get to the next level.  In our 20s we think we have all the time in the world to A) figure it out and B) get what we want.  Time is the only treasure we start off with in abundance, and can never get back.  Make the most of the opportunities you have today, because there will be a time when you have no more of it.

You’re Talented, But Talent is Overrated - Congratulations, you may be the most capable, creative, knowledgeable & multi-tasking generation yet.  As my father says, “I’ll Give You a Sh-t Medal.”  Unrefined raw materials (no matter how valuable) are simply wasted potential.  There’s no prize for talent, just results.  Even the most seemingly gifted folks methodically and painfully worked their way to success.  (Tip: read “Talent is Overrated”)

We’re More Productive in the Morning – During my first 2 years at Docstoc (while I was still in my 20’s) I prided myself on staying at the office until 3am on a regular basis.  I thought I got so much work done in those hours long after everyone else was gone.  But in retrospect I got more menial, task-based items done, not the more complicated strategic planning, phone calls or meetings that needed to happen during business hours.  Now I stress an office-wide early start time because I know, for the most part, we’re more productive as a team in those early hours of the day.

Social Media is Not a Career – These job titles won’t exist in 5 years. Social media is simply a function of marketing; it helps support branding, ROI or both.  Social media is a means to get more awareness, more users or more revenue.  It’s not an end in itself.  I’d strongly caution against pegging your career trajectory solely to a social media job title.

Pick Up the Phone – Stop hiding behind your computer. Business gets done on the phone and in person.  It should be your first instinct, not last, to talk to a real person and source business opportunities.  And when the Internet goes down… stop looking so befuddled and don’t ask to go home.  Don’t be a pansy, pick up the phone.

Be the First In & Last to Leave ­– I give this advice to everyone starting a new job or still in the formative stages of their professional career.  You have more ground to make up than everyone else around you, and you do have something to prove.  There’s only one sure-fire way to get ahead, and that’s to work harder than all of your peers.

Don’t Wait to Be Told What to Do – You can’t have a sense of entitlement without a sense of responsibility.  You’ll never get ahead by waiting for someone to tell you what to do.  Saying “nobody asked me to do this” is a guaranteed recipe for failure.  Err on the side of doing too much, not too little.  (Watch: Millennials in the Workplace Training Video)

Take Responsibility for Your Mistakes – You should be making lots of mistakes when you’re early on in your career.  But you shouldn’t be defensive about errors in judgment or execution.  Stop trying to justify your F-ups.  You’re only going to grow by embracing the lessons learned from your mistakes, and committing to learn from those experiences.

You Should Be Getting Your Butt Kicked – Meryl Streep in “The Devil Wears Prada” would be the most valuable boss you could possibly have.  This is the most impressionable, malleable and formative stage of your professional career.  Working for someone that demands excellence and pushes your limits every day will build the most solid foundation for your ongoing professional success.

A New Job a Year Isn’t a Good Thing ­­– 1-year stints don’t tell me that you’re so talented that you keep outgrowing your company.  It tells me that you don’t have the discipline to see your own learning curve through to completion.  It takes about 2-3 years to master any new critical skill, give yourself at least that much time before you jump ship.  Otherwise your resume reads as a series of red flags on why not to be hired.

People Matter More Than Perks – It’s so trendy to pick the company that offers the most flex time, unlimited meals, company massages, game rooms and team outings.  Those should all matter, but not as much as the character of your founders and managers. Great leaders will mentor you and will be a loyal source of employment long after you’ve left.  Make a conscious bet on the folks you’re going to work for and your commitment to them will pay off much more than those fluffy perks.

Map Effort to Your Professional Gain – You’re going to be asked to do things you don’t like to do.  Keep your eye on the prize.   Connect what you’re doing today, with where you want to be tomorrow.  That should be all the incentive you need. If you can’t map your future success to your current responsibilities, then it’s time to find a new opportunity. (See: How To Know When It’s Time To Quit)

Speak Up, Not Out – We’re raising a generation of sh-t talkers.  In your workplace this is a cancer.  If you have issues with management, culture or your role & responsibilities, SPEAK UP.  Don’t take those complaints and trash-talk the company or co-workers on lunch breaks and anonymous chat boards.  If you can effectively communicate what needs to be improved, you have the ability to shape your surroundings and professional destiny.

You HAVE to Build Your Technical Chops – Adding “Proficient in Microsoft Office” at the bottom of your resume under Skills, is not going to cut it anymore.  I immediately give preference to candidates who are ninjas in: Photoshop, HTML/CSS, iOS, WordPress, Adwords, MySQL, Balsamiq, advanced Excel, Final Cut Pro – regardless of their job position.  If you plan to stay gainfully employed, you better complement that humanities degree with some applicable technical chops.

Both the Size and Quality of Your Network Matter – It’s who you know more than what you know, that gets you ahead in business.  Knowing a small group of folks very well, or a huge smattering of contacts superficially, just won’t cut it.  Meet and stay connected to lots of folks, and invest your time developing as many of those relationships as possible. (TIP: Here is my Networking Advice)

You Need At Least 3 Professional Mentors – The most guaranteed path to success is to emulate those who’ve achieved what you seek.  You should always have at least 3 people you call mentors who are where you want to be.  Their free guidance and counsel will be the most priceless gift you can receive.  (TIP:  “The Secret to Finding and Keeping Mentors”)

Pick an Idol & Act “As If” – You may not know what to do, but your professional idol does.  I often coach my employees to pick the businessperson they most admire, and act “as if.”  If you were (fill in the blank) how would he or she carry themselves, make decisions, organize his/her day, accomplish goals?  You’ve got to fake it until you make it, so it’s better to fake it as the most accomplished person you could imagine.   (Shout out to Tony Robbins for the tip)

Read More Books, Fewer Tweets/Texts – Your generation consumes information in headlines and 140 characters:  all breadth and no depth.  Creativity, thoughtfulness and thinking skills are freed when you’re forced to read a full book cover to cover.  All the keys to your future success, lay in the past experience of others.  Make sure to read a book a month  (fiction or non-fiction) and your career will blossom.

Spend 25% Less Than You Make – When your material needs meet or exceed your income, you’re sabotaging your ability to really make it big.  Don’t shackle yourself with golden handcuffs (a fancy car or an expensive apartment).  Be willing and able to take 20% less in the short term, if it could mean 200% more earning potential.  You’re nothing more than penny wise and pound-foolish if you pass up an amazing new career opportunity to keep an extra little bit of income.  No matter how much money you make, spend 25% less to support your life.  It’s a guaranteed formula to be less stressed and to always have the flexibility to pursue your dreams.

Your Reputation is Priceless, Don’t Damage It – Over time, your reputation is the most valuable currency you have in business.  It’s the invisible key that either opens or closes doors of professional opportunity.  Especially in an age where everything is forever recorded and accessible, your reputation has to be guarded like the most sacred treasure.  It’s the one item that, once lost, you can never get back.

http://www.forbes.com/sites/jasonnazar/2013/07/23/20-things-20-year-olds-dont-get/

04/13 2014

OnePay Transaction Value $10m/month

Industry net margin average 0.5%

04/10 2014

Why you shouldn’t use statistics to calculate an investor’s alpha

April 7, 2014, 4:57 p.m. EDT

The New York Times is wrong about Buffett’s alpha

I am not a member of a ” Warren Buffett cult” that thinks he is an investing God. I admire Warren Buffett for the right reasons; I will explain why I am a big fan in a little bit.

The New York Times’ Jeff Sommer published an article two days ago. He first talked about Warren Buffett’s amazing long-term track record, which should be pretty easy to deduce from his net worth. Then he went on to say the following:

For four of the last five years, Mr. Buffett has been doing worse than the typical, no-frills S&P 500 index fund — so much worse that it’s unlikely to be a matter of a string of bad luck. Mr. Buffett has begun to behave like an investor with no alpha at all. Both sobering facts — Mr. Buffett’s long-term outperformance and his recent stretch of mediocrity — appear in high relief in the analysis conducted by Salil Mehta, an independent statistician with deep experience in Washington and on Wall Street.

“It shows how amazingly difficult it is to keep beating the market, even for a master like Warren Buffett,” Mr. Mehta said in an interview. “And it suggests that just about everybody else should just use index funds and not even think about trying to beat the market.”

I don’t know Salil Mehta but I know that you shouldn’t use statistics to calculate an investor’s or a strategy’s alpha. It is very well documented in the finance literature how to calculate alpha and beta. You need to use econometrics — or regression analysis — not statistics. The term “alpha” actually comes from the intercept in the regression equation that is used to calculate, well, the alpha and betas. If you don’t use the correct methodology, then you may end up with wrong conclusions. Salil Mehta concluded that Buffett couldn’t beat the market recently and “everybody else should just use index funds and not think about trying to beat the market.” This is the wrong conclusion that will cause investors to leave a ton of money on the table. I will tell you why.

First, let’s explain the concept of alpha in plain English. Alpha is a measure of an investor’s ability to generate returns without assuming any risk. Last year, an investor would have returned about 30% by investing in a basket of publicly traded stocks. However, this investor assumes the market risk by doing so and generates a total alpha of ZERO. On the other hand a hedge fund manager with zero market exposure can underperform the market yet generate a huge amount of alpha. Let me give an example. Michael Castor of Sio Capital is one of our favorite hedge fund managers. We named him the best hedge fund manager of 2013 because he had a net market exposure of around zero percent in 2013, yet he returned 21%. Castor underperformed the market but he has generated an enormous alpha of around 20 percentage points. Why is this important? Because alpha is independent of market returns. Michael Castor would have done as well as he did even if the market hadn’t generated a monster return. For instance, the S&P 500 index returned less than 2% in the first three months of 2014. Sio Capital’s net return was 19% during the same period.

I hope you now know that generating alpha and outperforming the market are two different things. Basically an investor who has a large cash hoard may have a large alpha and underperform the market at the same time. We need to take a look at risk-adjusted returns, not raw returns, to determine whether a fund manager is talented.

Everybody knows that Warren Buffett carries a huge amount of cash in Berkshire’s portfolio BRK.A +0.14%  all the time. Looking at Berkshire’s book value isn’t an optimal way of analyzing Buffett’s alpha. There is an easier and better way. We can take a look at Buffett’s stock picks as they are disclosed in 13F filings. If Buffett has indeed lost his mojo as claimed by Mehta, the risk-adjusted returns of his stock picks shouldn’t be better than no-frills index funds. We downloaded and processed Berkshire’s 13F filings starting on Nov. 14, 2007. We constructed a portfolio of stocks composed of the stocks that are in Berkshire’s 13F filing, and each stock is given a weight proportional to the value of each position in Berkshire’s 13F filing. We include each stock in the portfolio approximately two weeks after the 13F filing deadline so that we have enough time to process these filings. Buffett doesn’t make dramatic changes in his portfolio from quarter to quarter, so the performance of this portfolio is very representative of Buffett’s actual stock picking ability.

Our analysis covers the five-year period between 2008 and 2012. This is a long enough period to arrive at reasonable estimates of Buffett’s alpha and beta. More important, this analysis takes into account the huge market declines in 2008 and allows us to see how Buffett’s stock picks performed in a very harsh market environment.

Results:

Warren Buffett’s entire 13F portfolio returned an average of 0.78% a month between 2008 and 20112. The S&P 500 index returned an average of 0.29% during this period. This means Warren Buffett’s stock picks recently outperformed the market by 6 percentage points a year. Which is a better alternative: imitating Buffett’s stock picks or imitating the 500 stocks picked by the S&P division of McGraw Hill Financial MHFI +1.19%  ? We need to adjust for risk to answer this question? We used Carhart’s four-factor model to calculate Warren Buffett’s alpha. According to our calculations, Warren Buffett’s stock picks generated a monthly alpha of 0.39%. This means Mehta was wrong when he claimed that Buffett lost his mojo and can’t generate any alpha. Buffett knows how to invest in the stock market better than most hedge fund managers . One shouldn’t forget that Buffett’s 13F portfolio is larger than $100 billion and many of the stocks in his portfolio were bought several years ago. It is amazing that Buffett generated a huge amount of alpha by picking stocks like Wells Fargo WFC -0.06% , Coca-Cola KO -0.26% and American Express AXP +0.64% . By the way, American Express has returned more than 800% since March 9, 2009.

Warren Buffett isn’t a new kid on the block. He was advocating value investing when Nobel Prize winner Fama wasn’t aware of the fact that value stocks historically outperformed the rest of the market. Warren Buffett deserves the Nobel Prize in economics more than Fama deserves it. Our conclusion is pretty straightforward. Markets aren’t efficient and our good old Buffett can still beat it by an average of 6 percentage points and generate an annual alpha of close to five percentage points by investing in some of the biggest stocks that trade in U.S. markets. Investors should avoid index funds whenever they can (index funds are great options in 401(k) plans offered by employers when employees aren’t allowed to trade individual stocks in these accounts) and instead they should imitate Buffett’s stock picks. If they had done this over the past 30 years (or 20 years, or 10 years, or 5 years), they could have outperformed the market by a very large margin.

http://www.marketwatch.com/story/the-new-york-times-is-wrong-about-buffetts-alpha-2014-04-07

04/08 2014

Điểm khác biệt trong suốt kỳ hoạt động của CMX là việc bắt đầu từ quý 4/2013 công ty hạch toán hợp nhất với công ty con Camimex.

04/07 2014
Sir Alex Ferguson joining Harvard
While he is openly tickled by the chance to impart grandiose thoughts about management, he has also privately disclosed that his move is part of a quest to keep his mind active and avoid sliding into torpor, the lot of so many once-lauded football managers in their dotage.
http://www.ft.com/cms/s/0/8b614644-bbfb-11e3-84f1-00144feabdc0.html

Sir Alex Ferguson joining Harvard

While he is openly tickled by the chance to impart grandiose thoughts about management, he has also privately disclosed that his move is part of a quest to keep his mind active and avoid sliding into torpor, the lot of so many once-lauded football managers in their dotage.

http://www.ft.com/cms/s/0/8b614644-bbfb-11e3-84f1-00144feabdc0.html

04/07 2014
The young cub had been sunbathing with his mother, brother and sister when they were disturbed by their dad. He came up and nuzzled them but the cub snarled and the dad took exception to it and dispensed his own form of discipline with a loud growl. It was like he was telling him: ‘Don’t snarl at me.’ The mum came over and slapped the dad with her claws out, leaving a scratch. He retaliated and slapped back but kept his claws sheathed.
http://www.telegraph.co.uk/news/picturegalleries/picturesoftheday/8518378/Pictures-of-the-day-17-May-2011.html?image=6

The young cub had been sunbathing with his mother, brother and sister when they were disturbed by their dad. He came up and nuzzled them but the cub snarled and the dad took exception to it and dispensed his own form of discipline with a loud growl. It was like he was telling him: ‘Don’t snarl at me.’ The mum came over and slapped the dad with her claws out, leaving a scratch. He retaliated and slapped back but kept his claws sheathed.

http://www.telegraph.co.uk/news/picturegalleries/picturesoftheday/8518378/Pictures-of-the-day-17-May-2011.html?image=6

04/06 2014

muaj:

…vì sao một cô gái trẻ lại chọn con đường dối trá trong quá trình tiến thân? Câu trả lời phải chăng là vì đã có những tiền lệ nhưng không bị trả giá…
…đến một lúc nào đó, e rằng những điều chúng ta dạy cho thế hệ trẻ và những mầm non tương lai về lòng trung thực cũng sẽ trở thành những điều dối trá…

04/06 2014

Nobody really cares

Nobody in this world really cares about what you’re doing, except for two.

One is you in the past, who wondered “what am I gonna do?” You today are the answer.

The other is you in the future, who will look back to today because what you’re doing shape(s) the future world. Disappoint him not.

Tai Tran

04/06 2014
Research

Research

04/04 2014

Fulbright

Năm 1985, hạ nghị sĩ bang Massachusetts (Mỹ) Thomas Vallely lần đầu trở lại Việt Nam kể từ sau cuộc chiến với một mục đích riêng. Là cựu lính thuỷ đánh bộ trong chiến tranh, ông muốn làm bộ phim quảng cáo ngắn cho cuộc chạy đua vào Quốc hội Mỹ vào năm sau.

“Khi đó tôi ghét VN, tôi không phải tuýp người yêu VN ngay từ đầu,” Vallely thừa nhận về lần trở lại đầu tiên.

Bộ phim làm thành công nhưng cuộc chạy đua của Vallely thì thất bại. Nhưng lần trở về của ông không phải là vô vọng. Chuyến đi đó gieo lại ông mong muốn được làm gì đó với VN. Một cử chỉ trả ơn mà ông định là tặng học bổng đưa một sinh viên Việt tới trường chính sách Kennedy của ĐH Harvard trở thành khởi đầu của chương trình Việt Nam tại ĐH Harvard. Có mối quan hệ thân thiết với các thượng nghị sĩ từng là cựu binh như John Kerry, John McCain,…ông là người đưa chương trình học bổng Fulbright tới VN từ năm 1992 – một loạt lãnh đạo của VN hiện tại như Nguyễn Thiện Nhân, Phạm Bình Minh, Cao Đức

Phát,…đều là cựu sinh viên của chương trình này. Sau học bổng Fulbright là chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright (FETP) mà sau này được nâng cấp thành trường Fulbright và ông cũng là người sáng lập của quỹ học bổng VEF mà mỗi năm quốc hội Mỹ giành cho 5 triệu USD. Song song với các chương trình giáo dục này là các báo cáo về phát triển và tình hình kinh tế VN cho chính phủ mà ông tham gia cùng với các chuyên gia của ĐH Harvard. Chuyến đi ngắn của năm 1985 trở thành khởi đầu của cuộc gắn bó dài tới hơn 27 năm mà khi nhìn lại ông thừa nhận là “không bao giờ nghĩ mình lại gắn bó lâu tới vậy.”

27 năm qua đi, tối 24-3, giải thưởng Phan Châu Trinh lần thứ 8 về văn hoá và giáo dục đã chính thức ghi nhận những đóng góp của Thomas Vallely cho nền giáo dục VN. Giải thưởng ghi nhận ông vì những

đóng góp quan trọng cho giáo dục đại học ở VN. Ở tuổi 87, nguyên phó chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình, chủ tịch quỹ Phan Châu Trinh, bước lên sân khấu để trao giải cho ông. Nhà văn Nguyên Ngọc trong diễn văn kết luận ca ngợi ông “sao hiểu VN đến thế, cặn kẽ và sâu sắc đến thế, thấu đáo và cơ bản đến thế, để kiên định suốt gần ba mươi năm” đem đến cho VN hai điều cơ bản nhất: một cuộc cải cách kinh tế theo hướng thị trường đích thực, và một công cuộc cải cách giáo dục thực sự triệt để và căn bản.

Trong lời đáp từ, Vallely nhắc lại về tư tưởng của Phan Châu Trinh về giáo dục là nền tảng của phát triển và nhắc lại “cải cách giáo dục là thách thức lớn nhất ở VN hiện nay” và nếu không cải cách nhanh chóng giáo dục thì VN có nguy cơ không đạt được “tiềm năng to lớn của mình.” Trong bài đáp từ, ông cũng nhắc về “chủ nghĩa ngoại lệ” (tự coi mình đặc biệt) như một thách thức đối với VN. Cuộc trò chuyện của TTCT với ông bắt đầu từ “chủ nghĩa ngoại lệ.”  

Thomas Vallely, ông đề cập tới chủ nghĩa ngoại lệ trong bài đáp từ của mình tại lễ trao giải Phan Châu Trinh như là một thách thức lớn đối với giáo dục VN. Xin ông nói rõ hơn về điểm này.

Trong diễn văn tôi đề cập cả chủ nghĩa ngoại lệ của Mỹ (tự coi mình là đặc biệt) và chủ nghĩa ngoại lệ VN và tôi nghĩ từng nước đều có cái chủ nghĩa ngoại lệ của riêng mình. Khi một nước cân nhắc cách thức đổi mới các trường đại học, họ nên nhớ đến những nguyên tắc nền tảng – ví dụ như tự do học thuật, cơ chế tự chủ, cơ chế trách nhiệm đối với xã hội,… – mà được tất cả các trường đại học hàng đầu thế giới cùng chia sẻ. Các nguyên tắc, giá trị này, không giới hạn ở phạm vi khu vực. Điều đó không có nghĩa là các trường đại học không cần để ý tới các điều kiện văn hoá xã hội – đương nhiên là họ cần. Tuy nhiên, các trường đại học tốt nhất thế giới, dù đó là ở Boston, Berlin hay Bắc Kinh đều có những giá trị nền tảng nhất định. Một cách để tránh cái bẫy tư duy ngoại lệ này là phải so sánh mình với các nước khác bằng cách tham gia các chương trình thi cử quốc tế hay phấn đấu để được các tổ chức quốc tế thừa nhận.

Nghị quyết mới của ban chấp hành trung ương về cải cách giáo dục được giáo sư Hoàng Tuỵ, một người phê phán mạnh mẽ những thất bại của nền giáo dục VN, là nghiêm túc và toàn diện nhất trong vài thập kỉ qua. Ông có đồng ý với giáo sư Hoàng Tuỵ về điểm này?

Từ những gì tôi biết thì nghị quyết đó đưa ra chiến lược rất tốt cho giáo dục VN ở mọi cấp độ.

Ông có quan ngại gì về chiến lược mới này?

Trong hơn một thập kỉ qua, VN đã đưa ra một số chính sách, luật và nghị định liên quan tới giáo dục như nghị định 14, luật giáo dục đại học hay gần đây là nghị quyết của Trung ương. Thách thức đối với VN không phải là chuyện diễn giải chính sách nhưng thường là ở chuyện thực hiện các chính sách đã được

thông qua.

Ông đã gắn bó với giáo dục VN hơn hai thập kỉ qua và từng chứng kiến một loạt quyết sách về cải cách giáo dục. Có cái bẫy hay trở ngại nào có thể làm trật một chiến lược tốt? Có điều gì cần cẩn trọng.

Ở VN và các nước đều có xu hướng là thường coi giải pháp với giáo dục đại học là câu chuyện nguồn lực – rằng đầu tư nhiều nguồn lực sẽ dẫn tới kết quả tốt hơn. Trong khi nguồn lực là cần thiết, đó không phải là yếu tố quan trọng duy nhất. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy nhiều lần rằng quản trị giáo dục có lẽ là thành tố quan trọng nhất. Và đó cũng là yếu tố mà rất khó đưa ra đúng được trong chính sách giáo đục đại học.

Với đại học Fulbright mà mà ông đang triển khai, có điều gì khiến ông không hài lòng. Tôi biết dự án đã được lãnh đạo hai nước công khai ủng hộ nhưng có vẻ quá trình triển khai vẫn mất thời gian và có những cản trở hành chính?

Kể từ khi đại học Fulbright được công bố trong tuyên bố chung giữa chủ tịch nước Trương Tấn Sang và tổng thống Barack Obama, dự án đã có những tiến bộ đáng khích lệ. Tôi rất vui mừng với sự hỗ trợ mà chúng tôi có được từ phía chính phủ Mỹ và VN. Tuy nhiên, đại học Fulbright là dự án tư nhân và phi lợi nhuận. Điều đó có nghĩa là mặc dù hỗ trợ của chính phủ là quan trọng, thành công cuối cùng của chúng tôi dựa vào chuyện vận động sự hỗ trợ của các cá nhân, các tập đoàn và các tổ chức thiện nguyện ở VN, Mỹ và các nước. Tôi tin là chúng tôi sẽ là được điều này.

Mọi ngườiđã nói nhiều về các vấn đề của hệ thống giáo dục VN: nhuốm màu tiền bạc, thiếu tự do học thuật, quản trị giáo dục kém…và có vẻ càng nghĩ thì càng thấy bế tắc. Có điểm sáng nào mà ông thấy có thể bám víu vào cho thay đổi?

Rõ ràng tài nguyên lớn nhất của VN, trong giáo dục hay trong mọi lĩnh vực khác, là con người VN. Nơi nào trên thế giới tôi đi tôi cũng gặp những sinh viên và chuyên gia VN rất tài năng. Chuyện thành bại của VN trong xây dựng hệ thống giáo dục đại học có thể hỗ trợ cho phát triển kinh tế và chuyển dịch xã hội phụ thuộc vào khả năng chính quyềncó thể thu hút một tỉ lệ những người trẻ tài năng theo đuổi sự nghiệp trong giáo dục đại học. Đặc biệt quan trọng là những người trẻ đang theo đuổi các bằng trên đại học ở nước ngoài. Họ là thế hệ những học giả và nhà khoa học tiếp theo của VN.

Sau chiến tranh, ông bắt đầu ở VN bằng việc thiết lập chương trình Fulbright, rồi sau đó là chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright,quỹ học bổng VEF rồi giờ là ĐH Fulbright. Tầm nhìn của ông với giáo dục VN khi đó và giờ sau hơn 20 năm có gì thay đổi không?

Tôi đã và sẽ luôn tin tưởng vào sức mạnh của việc trao đổi học thuật. Đầu tư vào giáo dục cho con người là đầu tư cho tương lai của đất nước. Cùng lúc, càng làm việc lâu ở khu vực này, tôi càng nhận thấy giới hạn của trao đổi học thuật. Việc chỉ gửi số lượng lớn người đi du học nước ngoài không đảm bảo

chất lượng các cơ sở giáo dục trong nước sẽ tăng lên. Một phần thách thức lớn của cải thiện giáo dục đại học là tạo môi trường để dẫn đến chất lượng học thuật xuất sắc. Đó là điều chúng tôi đang cố làm tại trường Fulbright và là điều chúng tôi sẽ cố làm ở quy mô lớn hơn tại ĐH Fulbright.

Ông có mất niềm tin vào VN? Phải chăng đó là lý do giờ ông tập trung nhiều vào Myanmar hơn là VN?

Tôi học ra một điều từ lâu rằng không bao giờ được đánh giá thấp người VN. Vì lý do đó tôi sẽ không bao giờ mất hi vọng vào VN.  

Dường như những gì ông nói có vẻ ngoại giao lịch thiệp quá?

Không tôi tạo nên được sự nghiệp là nhờ chuyện phê phán VN. Không chỉ trong lĩnh vực giáo dục mà cả về kinh tế,…Nếu không có những lời phê phán đó thì tôi không nghĩ chúng tôi có bất

cứ ảnh hưởng gì.

Xin ông nói thêm một vài ví dụ về chủ nghĩa ngoại lệ ông thấy ở VN?

Như tôi nói hôm trước. Tôi lấy ý tưởng về chuyện ngoại lệ từ một bài báo của giáo sư Hoàng Tuỵ miêu tả tại sao ông thấy ngao ngán vô cùng khi nghe chức danh “giáo sư tiến sĩ” ở VN. Theo nghĩa đó, ở VN tạo ra hệ thống riêng về cách quy định giáo sư (ở các nước hàm giáo sư là do các trường phong) mà không làm như thế giới vẫn làm – nói cách khác VN theo cái ngoại lệ tự họ nghĩ ra. Và khi tự bó hẹp trong cái thế giới của mình mà vẫn nghĩ là mình giỏi thì đó chính là biểu hiện của chủ nghĩa ngoại lệ.

Khi tự nghĩ ta có thể tạo ra một nhóm các học giả mà có cái luật lệ riêng của mình mà không nơi nào trên thế giới làm thì đó có nghĩa là chủ nghĩa ngoại lệ. Và VN có hệ thống giáo dục đại học nghĩ mình là ngoại lệ vậy.

Hãy nhìn giáo sư Ngô Bảo Châu và Đàm Thanh Sơn, họ không hề theo chủ nghĩa ngoại lệ. Họ hoà vào với thế giới. Họ đang dạy ở ĐH Chicago – đó là địa hạt của kiến thức thế giới. Hai giáo sư đó không cần chủ nghĩa ngoại lệ và họ nổi tiếng trên toàn thế giới. Chủ nghĩa ngoại lệ là cái cách mình chối bỏ và nói “tôi không muốn làm điều đó.” Tự chối bó và nói tôi không muốn thành Ngô Bảo Châu hay Đàm Thanh Sơn.

Tôi nghĩ là khá phổ biến ở VN mọi người hay tự nghĩ là mình “ngoại lệ.”

Ông đã làm việc ở VN 30 năm rồi ông có nghĩ chuyện đó là mới không?

Anh biết đấy, tôi đang làm ở Myanmar. Và mọi người hỏi tôi sự khác biệt lớn nhất giữa làm việc ở Myanmar với làm việc ở VN là gì.

27 năm trước khi chúng tôi bắt đầu làm việc với giới lãnh đạo VN, họ rất tự hào – điều có thể hiểu được – về chiến tích quân sự và ngoại giao của mình. Họ chiến thắng đế quốc Mỹ, họ thống nhất đất nước,…cái giá rất lớn nhưng họ làm được. Sự hãnh diện đó dẫn tới việc họ thay đổi sang hệ thống hiện đại hơn và tiến hành Đổi mới.

Ở Myanmar câu chuyện trái ngược hoàn toàn. Họ là những thất bại. Hơn 60 năm mà họ không có tăng trưởng kinh tế. Ở đây vẫn là cái chế độ phong kiến và giờ họ đang hi vọng vào cơ hội thứ hai để vươn lên. Một vài người có tư tưởng cải cách ở Myanmar họ không hề tự hào về quá khứ, họ thấy xấu hổ về nó thì đúng hơn.

Khi bạn chiến thắng trong cuộc chiến thứ 2 và thứ 3 ở ĐÔng Dương, bạn có quyền cảm thấy mình “ngoại lệ.”Nhưng không thể để cái suy nghĩ “ngoại lệ” đó chi phối cả hệ thống của bạn rồi giờ dùng nó như là cái lý lẽ để biện minh (cho trì trệ).

Ông có nghĩ là VN đã tới mức mà rơi vào con đường của thất bại – như kiểu Myanmar?

Không. VN phát triển chậm nhưng Myanmar còn phát triển chậm hơn nữa. Trong các báo cáo mà chúng tôi viết cho lãnh đạo VN, chúng tôi nói rõ là VN đang phát triển rất dưới tiềm năng của họ. VN đáng ra phải phát triển từ 8-10%/năm nhưng thực tế thì có lẽ chỉ phát triển ở mức 3%/năm. VN đã tự để mình phát triển chậm vậy, tiếp tục duy trì hỗ trợ cho những công ty và cá nhân hoạt động không hiệu quả.

VN đã không đưa vào khuônkhổ các doanh nghiệp nhà nước, VN đã không kiểm soát giới đại gia. VN để họ tự tung tự tác và điều đó dẫn tới tốc độ tăng trưởng chậm của VN.

Tôi nghĩ thông điệp đầu năm của thủ tướng VN, nếu đọc kỹ anh sẽ thấy đây là lần đầu tiên một chính trị

gia VN nhấn mạnh sự thay đổi của chính trị gắn liền với thành công. Tôi nghĩ là ông ta đúng. Nếu VN không thay đổi sự tham gia của các nhóm trong xã hội thì sẽ khó mà có tăng trưởng nhanh được.  

Khi tôi bắt đầu làm việc ở VN hồi năm 1989, mức thu nhập GDP đầu người giữa VN và Trung Quốc tính theo sức mua (PPP) là ngang nhau khoảng 750 USD . Và giờ thì thu nhập đầu người của Trung Quốc hơn gấp đôi VN rồi. GDP đầu người tính theo sức mua (PPP) của họ sắp đạt 9.000 USD/năm còn VN thì giờ là khoảng 3.500 USD (IMF October 2013 World Economic Outlook). VN đã không tổ chức mọi thứ theo cách hiệu quả hơn như cách Trung Quốc, Hàn Quốc hay Đài Loan làm trong giai đoạn công nghiệp hoá.

VN về cơ bản thất bại trong quá trình công nghiệp hoá và giờ đang phải bắt đầu lại. Tôi nghĩ thông điệp

của thủ tướng về cơ bản nói rất rõ “tôi muốn một cơ hội thứ hai.” Và đó là điều tốt (khi ông nói vậy). Tôi khá ngạc nhiên.

Chủ nghĩa ngoại lệ ở đây là: VN không làm như Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan đã làm, mà tự làm theo ý VN muốn. Tôi tiếp tục đưa tiền cho những công ty không hiệu quả, tôi không thể kiểm soát giới đại gia, tôi cứ để chuyện quan liêu tiếp tục, tôi không sửa hệ thống giáo dục,…tôi có thể làm bất cứ thứ gì tôi muốn và tôi sẽ vẫn phát triển được như các nước – đáng tiếc là thực tế đã không diễn ra như vậy.  Chủ nghĩa ngoại lệ chỉ cho tôi tăng trưởng 3% trong khi đáng ra tôi phải tăng trưởng 9%.

Trong 30 năm ông gắn liền với nền giáo dục VN, ông có thấy đó là xu hướng đi xuống của hệ thống giáo dục?

Tôi nghĩ tôi từng thấy đà tiến sau khi VN gia nhập WTO. Khi đó ai cũng nghĩ đó là đà để VN bước tới một nền kinh tế tư nhân hơn – sẽ để tư nhân được chi phối quá trình công nghiệp hoá hơn. Nhưng rồi VN lại lo lắng về chuyện đó và chặn lại đà công nghiệp hoá của khối tư nhân.

VN chấp nhận để cho khối doanh nghiệp FDI được phát triển mạnh nhưng với khối phi-FDI thì VN lại đi ngược lại về hệ thống phi kinh tế thị trường trước kia. Đó là điều cần thay đổi vì cách vận hành đó không hiệu quả.

Như anh thấy, khối tư nhân thực tế bị kìm chân lại. Khối ngân hàng lấy tiền rồi cho những người không hề có năng lực, không hiệu quả vay. Đó là điều làm cho kinh tế phát triển chậm. Sự tăng trưởng chậm đã kéo dài ở VN. Trung Quốc đã phát triển tốt hơn VN rất nhiều lần. Trong giai đoạn từ 1989-2014, GDP đầu người của Trung Quốc đã tăng hơn gấp đôi so với VN. Họ kỉ luật hơn trong quá trình công nghiệp hoá và họ ít chịu ảnh hưởng bởi chủ nghĩa ngoại lệ.

Tôi nghĩ về nhân sự VN cần một cơ chế như tập đoàn Viettel. Một hệ thống mà bạn có thể sa thải người nếu không hiệu quả. Ở Trung Quốc, nếu giáo sư làm việc không tốt thì anh thôi không được làm giáo sư nữa.

Có điểm nào trong chiến lược giáo dục mới khiến ông chú ý không?

Tôi nhớ nghị quyết 14/2005 của chính phủ về đổi mới giáo dục cuối cùng thì dường như VN chẳng thực hiện nghị quyết đó. Nghị quyết đó cũng tốt nhưng cuối cùng thì VN chẳng làm gì cả. Vấn đề luôn là triển khai chứ những gì họ nói thì đều ổn.

Nếu về nghị quyết có lẽ tôi sẽ viết khác đi về vấn đề nhân lực. Tôi cũng nghĩ là chuyện tự chủ (đại học) là không đủ mà còn cần nói về quản trị giáo dục. về quản trị, ở VN hệ thống quản trị giáo dục vẫn đóng. Chưa có cơ chế mở về lựa chọn hiệu trưởng hay hội đồng lãnh đạo đại học ở VN nhưng không nên lẫn lộn giữa tự chủ và quản trị giáo dục. Giáo dục VN cần sự quản trị giáo dục mới – một sự quản trị mà tạo ra được thành tựu về mặt học thuật. Quản trị giáo dục nên tư duy như kiểu các hãng tư nhân vận hành: hệ thống cũ vận hành không tốt thì nên thay đổi. Ở ĐH Fulbright, chúng tôi sẽ vận hành khác đi.

Từ cái báo cáo về giáo dục đại học năm 2008 mà ông viết cùng với Ben Wilkinson thì các vấn đề đã thay đổi thế nào?

Thực tế thì có rất nhiều người trong Đảng muốn đẩy những ý tưởng chúng tôi đưa ra (trong báo cáo).

Giáo dục thực tế rất giống một hệ thống độc quyền. Nếu anh để các nhóm tư nhân tham gia vào, hệ thống giáo dục sẽ thất bại. Giáo dục không thể là mô hình vì lợi nhuận được. Các đại học ở Mỹ không phải là các trường vì lợi nhuận. Ngay kể cả các đại học tư nhân thì họ cũng không phải vì lợi nhuận. Nếu để kiếm tiền thì anh sẽ chẳng bao giờ có những khoa như vật lý học, anh chẳng thể kiếm tiền bằng việc dạy kịch Shakespeare, không thể kiếm tiền khi anh dạy nhạc, dạy nhân chủng học hay triết học. Thực tế là anh lỗ. Và anh cần nhà nước phải trợ cấp thông qua tiền học hay thông qua các dự án nghiên cứu. Đó là lời khuyên của chúng tôi cho chính phủ VN – đừng dùng hệ thống giáo dục chỉ toàn các tập đoàn tư nhân.

Vậy trường đại học Fulbright sẽ khác thế nào?

ĐH Fulbright là đại học phi lợi nhuận. Chúng tôi không cố kiếm lời bằng trường ĐH Fulbright. Đây sẽ là

đại học phi tư lợi nhuận đầu tiên ở VN mà không phải là công ty. Cái mới ở ĐH Fulbright là chúng tôi không chỉ muốn dừng là ĐH mới tốt nhất ở VN mà chúng tôi muốn một đại học mới tốt nhất trên thế giới.

Chúng tôi không định mang Harvard tới VN mà chúng tôi chỉ muốn dùng hệ thống công nghệ mới cho giáo dục, một đại học hàng đầu ở thế giới đang phát triển.

Trong gần 30 năm vừa rồi, điều gì khiến ông thất vọng nhiều nhất trong quá trình làm việc tại VN?

Tôi vẫn nghĩ VN sẽ thành công hơn thế. VN đã phát triển dưới sức của mình. VN đã có thể, và đến giờ vẫn còn tiềm năng để thành công – nhưng tự các bạn quyết định là không muốn thành công như vậy. Và điều đó làm tôi thất vọng.

Sao ông nói là tự quyết định không muốn thành công?

Khi tôi đọc thông điệp đầunăm của thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tôi có cảm giác như ông có đọc cuốn sách “Why Nations Fail” (Tại sao quốc gia thất bại). Thông điệp của cuốn sách là các nước phải có những thể chế kinh tế và chính trị có sự tham gia đầy đủ của các đại diện (trong xã hội). Để là một đất nước tăng trưởng nhanh và hùng mạnh, thì cần đủ cả thế chế kinh tế và chính trị mang tính đại diện như vậy.

Đó là điều còn thiếu (tại VN) và quyết định không làm điều đó đồng nghĩa với việc là tự quyết định không

muốn mình thành công. Quyết định đó tiếp tục được lặp lại để tạo ra một sự cân bằng chính trị mà không tạo ra thay đổi. Điều đó không chỉ gây thất vọng cho tôi mà còn gây thất vọng với tất cả những người sống ở đây.

Hệ thống giáo dục VN thì đang khủng hoảng và ông nói về việc xây dựng một trường đại học hàng đầu thế giới. Có vẻ là xa vời quá chăng?

Đó là thách thức rất lớn. Nguồn lực về con người là nguồn lực lớn nhất của VN.

Chúng tôi vẫn nói điều này. Một điều mà ở hệ thống giáo dục VN vẫn còn sự liêm chính chính là cuộc thi

đầu vào ở Đại học. Các ĐH công không phải là tốt nhưng những học sinh giỏi vẫn thi vào đó. Và bài thi đầu vào vẫn còn được đảm bảo (không bị tham nhũng). Chúng tôi sẽ cố tận dụng và khai thác điểm đó – vẫn còn nhiều người trẻ, giỏi đi thi đại học. Chúng tôi sẽ làm điều đó – đến giờ chưa có trường nào tận dụng được điều đó hết. Chúng tôi không phải là xây trường ở một nơi không có gì hết.

Khi tôi ở Mỹ, mọi người cũng suốt ngày tranh cãi về chuyện chất lượng giáo dục rồi đổi mới giáo dục ở đó.

Những trường chất lượng cao nhất ở Mỹ vẫn rất đảm bảo. Những trường ở top 200 ở Mỹ thì chất lượng vẫn rất tốt.

Ông có thấy những tín hiệu tích cực gì ở VN. Như ông nói tín hiệu tích cực trong bài thông điệp của thủ tướng

Tôi có thấy. Tôi nghĩ thông điệp của thủ tướng là rất ấn tượng. Tôi nghĩ điều ông muốn nói là hãy tiếp

tục cuộc đối thoại về hiến pháp đã làm từ năm ngoái. Năm ngoái khi ở VN có làm góp ý về hiến pháp các bạn có hơn 25 triệu ý kiến tham gia góp ý. Tôi nghĩ có xu hướng muốn ủng hộ việc cải cách về quản trị, về điều hành và cuộc tranh luận đó là rất sôi nổi. Tôi nghĩ thủ tướng muốn tiếp tục xu thế đó và muốn duy trì cuộc đối thoại từ năm ngoái – ông thấy những giá trị trong cuộc tranh luận đó và muốn tạo ra sự thay đổi về chính trị và tôi nghĩ đó là thông điệp rất tốt từ một chính trị gia đang tìm cái cơ hội thứ hai cho bản thân.

Một trong những điều đã thay đổi VN chính là nhờ internet. Chính trị VN giờ rất sống động cũng nhờ điều này. Internet thực tế là thành tựu của chính quyền. Chính chính quyền tạo ra sự phát triển sống động của hệ thống viễn thông này. 

Tôi có nói về Viettel bởi chính nhờ Viettel mà đã có sự cạnh tranh (trong ngành viễn thông). Khi anh có cạnh tranh, thực tế người Việt thường làm rất tốt – trong khi với hệ thống mệnh lệnh thì anh chỉ phát triển chậm. VN thực tế sẽ giỏi khi đẩy vào môi trường cạnh tranh. VN vẫn còn cơ hội để có thể vào nhóm các nước thành công nhưng VN phải nhanh chân lên.

Mọi người vẫn nói về Myanmar như một điểm sẽ cạnh tranh với VN.

Myanmar là cái nơi hoàn toàn khác. Đó vẫn là chế độ phong kiến ở Myanmar. Chế độ xã hội chủ nghĩa vẫn phát triển và tốt hơn nhiều. VN sử dụng chế độ toàn trị để đi từ đói nghèo sang một nước có thu nhập trung bình. Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản và Trung Quốc đều như vậy. Nhưng khi đã lên tới thu nhập trung bình thì phải nghĩ cách làm khác. Và đó là cái chỗ VN đang vướng lúc này. Myanmar thì thậm chí còn chưa tới cái điểm bằng VN khi VN bắt đầu xã hội chủ nghĩa sau 1945.

VN giờ vẫn là đối tượng chi phối trong mô hình Trung Quốc+1. VN vẫn là điểm đổ đến của FDI trong mô

hình Trung Quốc+1. Nhưng giờ nó ở mức giống như là anh có quá nhiều nguồn vốn FDI rồi. VN rơi vào trạng thái “lời nguyền tài nguyên.” Nhưng thay vì có dầu như kiểu Putin, VN lại có vốn FDI và FDI quá nhiều đã che hết nhưng cái xấu và vấn đề ở nội tại VN.

FDI giờ giống dầu. VN làm rất nhiều điều sai nhưng nhiều khi không để ý tới những cái sai đó (vì có FDI

che chắn cho). VN bị rơi vào trạng thái nghiện FDI (giúp che chắn sai lầm) và không chịu thay đổi. Giờ thì thủ tướng VN nói về chuyện kết nối giữa chính trị với thay đổi, nói về nền chính trị với sự đại diện của các nhóm trong xã hội. Đó là điều rất quan trọng.

Thời điểm những năm 80 đó có bao giờ ông nghĩ mình sẽ dính líu với VN lâu tới vậy?

Không, không bao giờ nghĩ là lâu tới vậy. Thực sự thì tôi mừng là sự nghiệp chính trị của tôi thất bại. Tôi thích cái nghiệp này hơn nhiều so với cái nghiệp trong chính trị nếu tôi còn theo đuổi. Nên tôi vẫn hay nói là may là tôi tranh cử thất bại.

 Đó là cái nghiệp thú vị. Tôi được ở cái ghế đầu để chứng kiến những biến chuyển của VN trong thời gian dài: cả những thành công cũng như nhưng yếu kém ở VN. Tôi có cái sự nghiệp khá thú vị ở VN. Nhưng sự thật thì sự nghiệp của tôi ở VN không chỉ đơn thuần là về VN mà về sự phát triển của VN, và quá trình xây dựng một đất nước.

Quan hệ tôi với VN giống như là cái mối quan hệ yêu-ghét. Có khi tôi yêu VN, có khi thì VN khiến tôi muốn phát khùng.

Thanh Tuấn thực hiện

Box:

“Bất kỳ một nền giáo dục đại học có chất lượng nào đều có một số đặc điểm có tính phổ quát, vượt ra khỏi bối cảnh địa phương. Những trường đại học xuất sắc nhất trên thế giới có chung một số thuộc tính cơ bản, trong đó bao gồm tự do học thuật, trọng dụng nhân tài, và minh bạch. Nỗ lực cải thiện giáo dục đại học mà bỏ qua những phẩm chất vô hình này thường không bao giờ đem lại kết quả mong muốn. Các trường đại học nên bắt rễ sâu từ nền văn hóa bản địa, nhưng sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu dùng văn hóa bản địa là cái cớ để hạn chế những nguyên tắc cốt lõi của đại học, như tự do học thuật

chẳng hạn.” (trích đáp từ của Thomas J. Vallely)

https://www.facebook.com/notes/nguyen-thanh-tuan/thomas-j-vallely-vn-v%E1%BB%81-c%C6%A1-b%E1%BA%A3n-th%E1%BA%A5t-b%E1%BA%A1i-trong-qu%C3%A1-tr%C3%ACnh-c%C3%B4ng-nghi%E1%BB%87p-ho%C3%A1/10152327255093914

04/04 2014
lemd:

missundulatory:

nevver:

Tearing Europe Apart (larger)

Soon. So soon.

=))))))))))))))))) =)))))))))))))))

lemd:

missundulatory:

nevver:

Tearing Europe Apart (larger)

Soon. So soon.

=))))))))))))))))) =)))))))))))))))

04/04 2014

There’s a .00006% Chance of Building a Billion Dollar Company

David Friedberg was driving home from his job at Google, stuck in traffic in the pouring rain. On the side of the road, he noticed a bike rental shop for tourists, shuttered early due to the weather. The next day, he saw the same thing, and the next  for a week. “It got to the point where I’m sure the guy who owned the place wasn’t even showing up  no one wants to ride bikes in the rain. And I thought to myself, that’s a pretty crappy business.”

But then he thought about it more. “It occurred to me that whether or not this guy was making money in a given month was based on how many days it rained. That’s actually a huge problem.” Digging a little deeper, Friedberg discovered that upwards of 70% of businesses are affected by the weather every year  a simple stat that gave birth to an idea: an insurance service for companies that would pay out when bad weather was on the way. 

At the time, he didn’t know anything about the insurance  or really the weather, for that matter. But he founded the company anyway and called it Weatherbill. Last week, he sold it for $1 billion.

Today, it’s better known as The Climate Corporation, a service used by thousands of farmers across the country to protect their income against nasty weather  and the Valley’s most recent success story. But this victory was hard won. In fact, right before unveiling the company’s rebrand in 2011, Friedberg gave a Stanford Entrepreneurship Corner talk about exactly how hard it was, and what it taught him about entrepreneurship  all before he had glimpse of his eventual happy ending.


Never Say ‘I Want to Do a Startup’

For Friedberg, anything worth doing has to start with a deserving problem. The desire to build companies isn’t enough to get you through the process.

“Saying you’re going to do a startup or you want to be a ‘serial entrepreneur’ has about as much meaning as saying ‘I’m going to jump off a plane.’ ” 

“Why would you undertake any activity where you get your ass kicked every day, don’t get paid enough, and suffer through years of misery only to maybe find a problem worth solving?” he says.

The only reason to do this is if you feel passionate about changing the world in a meaningful way. You have to start with a problem that really impacts people’s lives and then present a solution they actually want. This is how he felt about Weatherbill. 

Starting with the Bike Hut on the Embarcadero in San Francisco, Friedberg saw a country full of businesses big and small losing millions of dollars due to the weather. Beyond that, he saw livelihoods lost that could be protected by the right business model. That’s what kept him driving hard through the red tape, through years of poor market fit, through endless investor rejections.

Just look at the numbers, he says: “There’s a 0.00006% chance of building a company that will grow to be worth more than a billion dollars. Even if you do raise money and sell a company or take it public, your median time to doing that is probably 49 months. Assuming there are three founders, your median expected payoff would be $300,000 each  that’s the equivalent of $73,000 a year. And the probability of making nothing is 67%. So if your motivation for doing a startup is financial reward, you’re better off going to Google, a hedge fund, choosing a career with stable income potential.” 

As you can tell, Friedberg is somewhat of a numbers guy. And in his work, he’s all about finding the data he needs to get the job done. In order to learn everything you need to know  in order to survive tough break after tough break  you have to be committed to a long view of success. In his case, that’s also how you win at a business you started off knowing nothing about.  

So then, where do you start?

Get Rid of Luck 

“When you say you got lucky, you got lucky because you didn’t know what was going to happen. The corollary is, if you know what’s going to happen, then there is no luck. There’s also no uncertainty and no risk,” Friedberg says. “In this context, shouldn’t your objective be to always know what’s going to happen? To always remove the unknowns?”

“That’s the fundamental premise of how to think about building a business: figure out what you don’t know and then know it.” 

If you make this your goal, at the end of the day you’ll be left with truth and facts. You’ll know what’s going to happen and how to achieve what you want. This is, of course, an ideal, but one worth striving for. “Every business has some degree of inherent risk,” Friedberg says. In fact, there’s a lot you probably don’t know. A brief sampling: 

  • Where is your market headed? 
  • What do your competitors have waiting in the wings?
  • Will people buy your product? Can you sell it at a particular price point?
  • Can you keep your operating costs low enough to sustain profit margins?
  • Are you actually adding value to people’s lives? Will they come back for more?
  • Can I recruit the engineers I need to build an even better product? 

“These are only some of the risks and uncertainties when you’re in the early stage, but the more of those you can identify, the easier it’s going to be for you to take them off the table,” he says. “Identify the unknown. Mitigate the unknown. Only then can you enable the outcomes you want, and that’s how you increase the value of your company.”

There are a lot of ways to bust open unknowns. Start with an ever-growing list of questions in the right-hand column of a spreadsheet and design tactics to move them into the left ‘known’ column. Ask your advisors and investors and customers the right questions, build things to test and be scientific and intentional about how you deploy them to your users. 

In the case of WeatherBill, the first unknown Friedberg needed to eliminate was whether the business model could work. The idea wasn’t a simple one. It went something like this: Weather can be bad for business. Luckily, weather can be statistically modeled. So, it stands to reason that an insurance product could be designed to cover a business against weather-related losses, transferring the risk to a third party.

Also important to the model: there’d be no claims process or proof of loss because the weather could easily be monitored through multiple data feeds. To test his theory he built a prototype and used his own money to buy weather data from 200 stations going back 30 years. He also developed a formula for pricing coverage. This was enough to bag $300,000 in seed funding. At this point, he felt pretty good about what he knew. Good enough to quit his job at Google, leaving a considerable amount of stock on the table.

What he still didn’t know was how hard it would be to raise more money. Shopping the idea around Sand Hill Road, he was told over and over again that his business model was too untested, too challenging to buy into  that the market he was going after was too broad, and that he’d need to refine his plan. Only with the help of angels and some post-IPO Googler friends was he able to string together enough to prep for launch. Again, things seemed to be on track.

“When we launched in 2007, we’d been working 24-7 with no sleep for months, and we really believed that we’d put up this great website, and 70% of the world’s businesses who had problems with the weather would show up and say, ‘Finally, here’s the product I’ve always wanted to buy. Let me pull out my credit card,’” Friendberg recalls. “Of course, no one bought.” 

So what was the problem? Limited data? They expanded from 200 to 400 weather stations. No change. They started going to industry conferences, talking to energy companies about the weather-derivatives market, and meeting with potential clients one on one. “We were literally out there saying hey Mr. Construction Company, doesn’t rain cause delays in your operations? Hey Mr. Farmer, if there’s a freeze, you lose your whole citrus crop, right?”

“Cold calling is something that’s pretty critical, and something you can’t be afraid to do if you’re dealing with customers. You have to do it to understand what your customers want.” 

Through this process, the team was able to eliminate another unknown: People do actually want this type of product. Weatherbill was able to close sales — about $2 million that became its lifeblood later on — but only after doing tailored analysis for every single client. “We were using our own website to sell products to people who wouldn’t go to our website because they needed handholding for the technology to work for them. We had proof of technology, but we didn’t know how to turn it into a product yet.”  Friedberg was willing to do things that didn’t scale – but ultimately closed the sale.

The issue was market fit. And after cold calling travel agencies, outdoor food stands and tourist bus companies, Friedberg and his team realized they were spread too thin. “We learned a lot about customers in a bunch of different markets, but we couldn’t go deep enough to provide a solution any of them wanted.” 

After hundreds of calls, they busted the mother of all unknowns. Here they thought they had a dead ringer: ski resorts would be a top customer. They had to be. But it turned out they weren’t even dependent on the weather — they could make their own snow if they needed to. It was time for Weatherbill to rethink its model. They needed to find just one sector highly-impacted by weather that would yield a steady stream of customers.

 “In 2009, we made the decision to focus the entire business around agriculture,” he says. “I told the team, we’re going to focus on farmers because if we do it the right way, we’ll build a product that they can use over and over again. It was the market with the best opportunity for us to build a scalable business.”

In the end, it took well over two years to find the right gap in the market. And through it all, Friedberg was candid about holes in his knowledge not only with his employees, but also the people and firms who had helped him cobble together that first vital funding. Don’t be afraid to tip your hand about it, he says. Ignorance can be a strength.

“We said outright here’s all the stuff we don’t know, and here’s all the stuff we’re starting to know,” Friedberg says. “The more transparent you are about this, the more your team will believe in your mission, the more aligned everyone in the company will be, and the more investors will believe in you being the right kind of person to execute on the opportunity in front of you.” 

“Total transparency about what’s working and what’s not makes it clear to everyone how you are going to succeed.” 

This need, to ditch luck in favor of clarity is the first part of building any strong business. The second part is more tactical — a perennial phase Friedberg lovingly refers to as “the grind.”

Stop Worrying and Learn to Love the Grind

Once Weatherbill zeroed in on weather insurance for farmers, they got started building a product that would fit that audience’s needs. The first thing they did was switch out their 400 weather stations for close to 1 million individual weather monitoring grids. “No one cares about rainfall 150 miles away, they want it to be measured at their location. That was a big reason a lot of people weren’t buying, and that’s when we realized the technology needed to measure the weather more locally. Today we use Doppler radar and satellite imagery, and all sorts of things that can pinpoint the weather at your exact location.”

A lot of work went into getting the company from point A to point B — but not only in terms of the technology. Friedberg and his small team had multiple learning curves to climb, including agriculture and the insurance business. He’s emphatic that you can’t back away from the challenge presented by research — heavy, nearly insurmountable research. Even if you are an expert in a particular area, you’ll need to learn so much more to be effective.

“None of us came from an agricultural background. None of us came from an insurance background. And it turns out farmers won’t buy your product unless it’s written on licensed insurance paper. So we essentially had to figure out how to build an insurance company. That meant getting regulatory approvals in 51 jurisdictions just so we could issue checks when weather occurred — it was all a big hustle but it had to be, and it worked.” Sometimes there just aren’t any shortcuts. 

The Weatherbill team realized how important it was to initiate their customers into the tech slowly and thoughtfully. Sure, they would get them using their website, but by learning how to draw up insurance papers, they were able to meet farmers in a place they recognized and felt comfortable with. 

In 2010, WeatherBill launched its Total Weather Insurance Program — finally a model that worked, that scaled, that met industry regulations. People could buy the product every season, and sale after sale closed on the website every day. “Suddenly we had a product that every farmer wanted to buy, so we were able to raise a bunch of money on the basis of how quickly we were growing.”

 

This is the grind’s payoff: growth, buy-in, credibility. When Friedberg first started out, he talked about the billion dollar opportunity weather insurance presented. But it was only when Weatherbill focused its efforts and invested in making its technology useful that the true potential became apparent: It turns out weather insurance for farmers represents $20 billion in revenue per year in the U.S. alone, and more than half of the farmers who were offered the company’s product chose to buy it because of its ease and value-add.

What had been lacking before, Friedberg says, was self-awareness.

“You have to be brutally self-honest and self-aware as you go through this process. We’ve had to change what we’re doing and how we’re doing it so many times during the development of this business. You can’t get stuck in one place.”

This can get pretty personal.

“In order to succeed, you’re going to have to recruit people to help you do all the research and testing you can’t do on your own, and in order to do that you have to be self-aware about what you’re good at, what your team is good at, and whether you have the people you need to accomplish your goals.”

When his team hit high-velocity growth, Friedberg decided a name change was in order. That’s when Weatherbill became The Climate Corporation: emblematic of maturation, with a nod toward continuing evolution. “You have to see every day as a new challenge and as a potential solution to that challenge. As long as you keep living every day like that, you’ll progress,” he says. “That’s why ‘founder’ isn’t really a title I like. A lot of founders cling to that title and to that role because it’s what they know and it’s their baby. But you need to avoid that. I call myself the CEO of the company today, and I know I might not necessarily be the best CEO of the company tomorrow.”

Making progress as you scale requires perpetual change. This gets harder and harder as a company grows, but it doesn’t stop being important. “Early on, you take risks all the time on new things, but having them not work out is sort of counterintuitive to what people consider to be success,” Friedberg says. “When you take risks, odds are you’re going to fail. Successful people don’t like to fail. So the challenge with innovating as you scale is that you have to get people in the mindset that failure is part of the process — it’s part of this iterative process of grinding.” 

“Innovation is the only sustainable competitive advantage a company can have.” 

Here, he points to two examples from different eras: RIM and the Wright Brothers.

“We could spend hours talking about all the companies that have failed because they didn’t or couldn’t follow an innovative path,” he says. “You could say, well RIM didn’t innovate as fast and as well as Apple innovated with its OS, so that’s why Blackberry failed.” This, he says, is what happens when scale gets in the way of change.

Early-stage companies have the benefit of being able to iterate and fail fast — but they need to keep it going once they start to grow. They need to be the Wright Brothers, Friedberg argues. 

  • Start with a big problem: “We need to get into the sky. How do we do it?” 
  • Break it into smaller, knowable unknowns: “They knew they didn’t know the drag coefficient or the optimal wing design, and they set out to solve both.” 
  • Grind and innovate: “They taught themselves engineering principles, and designed prototypes of flexible wings to test. They knew they needed to tactically implement a solution to test quickly, so they built a wind tunnel. Suddenly they could test over 200 wing designs, and finally they arrived at a better wing that worked. It wasn’t a breakthrough, it was the grind.”

The big difference is, when you’re running a startup, you’re not just looking to take that first flight. It’s your job to do it over and over again. 

There is No Dearth of Problems to Be Solved 

While a lot of articles have asserted that innovation in Silicon Valley is dead, Friedberg argues that people just aren’t looking hard enough for problems worth solving. 

“I hear so many people saying things like, ‘Oh we can build a photo sharing app for students at Stanford!’ or ‘We can do something like X for Y!’” Friedberg says. “But just look around. There are problems in the world today that are more substantial than anything we’ve ever faced in history — and it’s not just in software, or in California, or for your peers.” 

For those who dare to be disruptive, he has some advice: “When you look at the markets in the world today, you can probably break it apart market-by-market and say, ‘Here’s something fundamentally flawed with the way businesses in this market are operating.’ Ask yourself, what are they doing wrong? Beyond that, how are governments not operating efficiently? When you look at it this way, there are 100,000 different ways to break apart the opportunity that exists for you to solve the big problems of today. It might take more than a weekend in the library or on the Internet to see, but they’re there.” 

More importantly, now is a critical time for young, smart entrepreneurs to be breaking these problems apart. “If information was once the grist for ideas, over the last decade it has become competition for them — we have started to prefer knowing things over thinking because knowing has more immediate value,” Friedberg says. “This keeps us in a loop. It keeps us connected to our friends and our cohort, and this implies a society that no longer thinks big.”

“We’re facing global stagnation in economic development, and innovation is the only way out.” 

In Friedberg’s context, The Climate Corporation may have started out as an idea with big, nebulous potential, but it ended up touching a multitude of companies, jobs, lives. And all of these people touch millions more by producing food for the masses. Given his experience, he sees a future where venture capital and entrepreneurs will be even more aligned to take on non-traditional problems like Weatherbill brought to the table. Especially now, with the proof of a major exit under his belt. 

“There are a lot of problems out there that can and should be solved, and not just because it’ll be great for you, but because it’ll be great for everyone,” Friedberg says. “Once you have this premise — once you’ve found the right thing to do — the strategy is to first know what you don’t know, the tactic is to grind, and the value is to remember: there are plenty of places to innovate.” 

Click here to watch the original video of David Friedberg’s Stanford Entrepreneurship Corner talk.


http://firstround.com/article/Theres-a-00006-Chance-of-Building-a-Billion-Dollar-Company-How-This-Man-Did-It

1 of 328